Dywersyfikacja od dziesięcioleci uznawana jest za jedną z podstawowych zasad ograniczania ryzyka w biznesie. Przedsiębiorcy słyszą, że nie warto opierać działalności na jednym produkcie, jednym źródle przychodów czy jednej grupie klientów. Z tego powodu wiele firm stopniowo rozszerza ofertę, wchodzi na nowe rynki, uruchamia kolejne usługi i inwestuje w zupełnie nowe kierunki działalności.
Sama idea jest słuszna, jednak w praktyce dywersyfikacja nie zawsze prowadzi do większego bezpieczeństwa. Bardzo często przynosi odwrotny efekt. Rozprasza zasoby, komplikuje zarządzanie, zwiększa koszty operacyjne i osłabia przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
Największym błędem nie jest więc brak dywersyfikacji. Jest nim jej rozpoczęcie w niewłaściwym momencie lub w niewłaściwy sposób.
Dlaczego przedsiębiorcy chcą rozwijać kolejne obszary?
Motywacje są zwykle racjonalne.
Właściciele firm chcą:
- uniezależnić się od jednego źródła przychodów,
- dotrzeć do nowych klientów,
- zwiększyć sprzedaż,
- wykorzystać posiadane zasoby,
- zabezpieczyć firmę przed zmianami rynkowymi.
Problem polega na tym, że każdy nowy obszar działalności wymaga czasu, kapitału, wiedzy oraz kompetencji zarządczych.
Jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada odpowiednich zasobów, rozwój zamiast wzmacniać organizację zaczyna ją osłabiać.
Dywersyfikacja nie zastąpi strategii
W wielu firmach rozszerzanie działalności nie wynika z przemyślanego planu, lecz z okazji pojawiających się na rynku.
Klient pyta o nową usługę.
Partner proponuje wspólny projekt.
Pojawia się atrakcyjna nisza.
Każda z tych propozycji wydaje się interesująca.
Po kilku latach przedsiębiorstwo oferuje kilkanaście różnych produktów, obsługuje kilka grup klientów i prowadzi wiele niezależnych projektów.
Na pierwszy rzut oka wygląda to na dynamiczny rozwój.
W rzeczywistości firma coraz trudniej zarządza własną złożonością.
Cztery rodzaje dywersyfikacji
Nie każda forma rozszerzania działalności wiąże się z takim samym poziomem ryzyka.
| Rodzaj | Charakterystyka | Poziom ryzyka |
|---|---|---|
| Rozszerzenie obecnej oferty | Nowe warianty produktów dla dotychczasowych klientów | Niski |
| Nowe usługi dla obecnych klientów | Wykorzystanie istniejących relacji | Średni |
| Wejście na nowy rynek | Nowi odbiorcy przy podobnym produkcie | Średni |
| Zupełnie nowa działalność | Nowy produkt i nowy rynek | Wysoki |
Im mniej elementów zmienia się jednocześnie, tym większe prawdopodobieństwo powodzenia.
Najbardziej ryzykowna jest sytuacja, w której przedsiębiorstwo jednocześnie uczy się nowego rynku, nowego produktu i nowego modelu sprzedaży.
Ukryte koszty rozszerzania działalności
Przed rozpoczęciem nowego projektu przedsiębiorcy zwykle analizują koszty inwestycji.
Znacznie rzadziej uwzględniają koszty pośrednie.
Do najważniejszych należą:
- rozproszenie uwagi zarządu,
- konieczność zatrudnienia specjalistów,
- wydłużenie procesów decyzyjnych,
- większa liczba procedur,
- bardziej skomplikowany marketing,
- trudniejsze planowanie finansowe,
- wzrost liczby priorytetów.
Każdy nowy kierunek działalności zwiększa stopień złożoności organizacji.
Nie zawsze przekłada się to na proporcjonalny wzrost zysków.
Przykład z praktyki
Firma specjalizująca się w produkcji mebli biurowych przez wiele lat osiągała stabilne wyniki.
Zarząd postanowił rozszerzyć działalność o sprzedaż wyposażenia wnętrz, dekoracji oraz artykułów ogrodowych.
Nowe produkty nie były związane z dotychczasowymi kompetencjami przedsiębiorstwa.
Początkowo sprzedaż rosła.
Po kilkunastu miesiącach zaczęły pojawiać się problemy.
Rosły stany magazynowe.
Marketing musiał prowadzić kilka odmiennych kampanii jednocześnie.
Handlowcy przestali być ekspertami w swojej kategorii.
Zespół zakupów negocjował z dziesiątkami nowych dostawców.
Mimo wzrostu obrotów rentowność przedsiębiorstwa zaczęła spadać.
Po analizie okazało się, że największym problemem nie był brak klientów.
Było nim nadmierne rozproszenie zasobów.
Firma wróciła do swojej głównej specjalizacji, rozszerzając jedynie ofertę produktów komplementarnych.
Rentowność poprawiła się już w kolejnym roku.
Model oceny gotowości do dywersyfikacji
Zanim przedsiębiorstwo zdecyduje się na rozwój nowego kierunku, warto odpowiedzieć na pięć pytań.
| Pytanie | Znaczenie |
| Czy nowa działalność wykorzystuje obecne kompetencje? | Ograniczenie kosztów nauki |
| Czy obecni klienci będą zainteresowani nową ofertą? | Możliwość wykorzystania istniejącej bazy |
| Czy firma posiada odpowiednie zasoby finansowe? | Bezpieczne finansowanie rozwoju |
| Czy zarząd będzie miał czas na nowy projekt? | Ograniczenie ryzyka organizacyjnego |
| Czy nowy obszar wzmacnia markę? | Zachowanie spójności wizerunku |
Jeżeli większość odpowiedzi jest negatywna, warto ponownie przeanalizować plan rozwoju.
Kiedy dywersyfikacja ma największy sens?
Rozszerzanie działalności przynosi najlepsze efekty wtedy, gdy nowy produkt lub usługa naturalnie uzupełniają dotychczasową ofertę.
Dobrym przykładem są:
- producent okien wprowadzający rolety i bramy garażowe,
- biuro rachunkowe oferujące doradztwo podatkowe,
- agencja marketingowa rozwijająca usługi analityczne,
- producent oprogramowania dodający szkolenia i wsparcie wdrożeniowe.
Takie działania wykorzystują istniejące relacje z klientami oraz doświadczenie zespołu.
Ryzyko pozostaje znacznie mniejsze niż w przypadku wejścia do całkowicie nowej branży.
Sygnały ostrzegawcze
Przedsiębiorstwo powinno zachować ostrożność, gdy:
- liczba projektów rośnie szybciej niż liczba specjalistów,
- zarząd ma trudności z określeniem głównych priorytetów,
- klienci przestają jednoznacznie kojarzyć markę z konkretną specjalizacją,
- rentowność spada mimo wzrostu sprzedaży,
- coraz więcej decyzji dotyczy działań niezwiązanych z podstawowym biznesem.
To często oznacza, że organizacja zaczyna tracić koncentrację.
Plan działania
Skuteczna dywersyfikacja wymaga dyscypliny strategicznej.
Zacznij od obecnych klientów
Najmniejsze ryzyko wiąże się z oferowaniem nowych rozwiązań osobom, które już znają firmę.
Rozwijaj kompetencje stopniowo
Nie warto jednocześnie zmieniać produktu, rynku i modelu sprzedaży.
Mierz rentowność oddzielnie
Każdy nowy obszar działalności powinien być analizowany jako osobny projekt biznesowy.
Nie rezygnuj z głównej specjalizacji
Nowe inicjatywy nie powinny osłabiać obszaru, który finansuje rozwój całej organizacji.
Regularnie przeglądaj portfolio
Nie wszystkie nowe przedsięwzięcia muszą być kontynuowane.
Wycofanie się z nierentownego kierunku często jest oznaką dojrzałego zarządzania, a nie porażki.
Warto rozważyć
Liderzy rynkowi bardzo często odnoszą sukces nie dlatego, że robią wszystko, lecz dlatego, że wyjątkowo dobrze wykonują ograniczoną liczbę działań. Ich rozwój opiera się na pogłębianiu kompetencji, a nie na nieustannym poszukiwaniu nowych obszarów.
Oznacza to, że najlepszą strategią nie zawsze jest dodawanie kolejnych produktów. Czasem znacznie większą wartość przynosi ulepszenie tego, co firma już robi najlepiej.
Mit czy fakt?
Mit: Im więcej źródeł przychodów posiada firma, tym jest bezpieczniejsza.
Liczba źródeł przychodów ma znaczenie tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo potrafi nimi skutecznie zarządzać.
Fakt: Nadmierna złożoność może obniżyć rentowność.
Rosnąca liczba produktów i procesów często zwiększa koszty szybciej niż przychody.
Mit: Każda atrakcyjna okazja rynkowa powinna zostać wykorzystana.
Najbardziej skuteczne firmy wybierają tylko te możliwości, które są zgodne z ich długoterminową strategią.
Co warto zapamiętać
Dywersyfikacja jest skutecznym narzędziem rozwoju, ale wyłącznie wtedy, gdy wzmacnia podstawową działalność przedsiębiorstwa, a nie odciąga od niej zasobów. Rozszerzanie oferty powinno wynikać z jasno określonej strategii, a nie z chwilowych okazji pojawiających się na rynku.
Najbardziej odporne organizacje nie próbują być najlepsze we wszystkim. Koncentrują się na swoich najmocniejszych kompetencjach, rozwijają je w przemyślany sposób i rozszerzają działalność tylko tam, gdzie mogą wykorzystać istniejącą wiedzę, doświadczenie oraz relacje z klientami. Właśnie taka dywersyfikacja zwiększa bezpieczeństwo i buduje trwałą przewagę konkurencyjną.